عناق الدب (معنى ، مثال) | كيف تعمل استراتيجية الاستحواذ هذه؟
عناق الدب المعنى
عناق الدب هو استراتيجية استحواذ سائدة في السوق حيث يتم الحصول على الشركة المستهدفة من قبل شركة أخرى حيث يتم شراء جميع الأسهم من قبل المستحوذ بعلاوة أعلى بكثير مما تستحقه الأسهم في السوق. هذا النوع من الإستراتيجية مناسب بشكل عام للشركة المستحوذ عليها ولكن بنفس الطريقة ، فهي غير مرغوب فيها بشكل عام.
كيف يعمل؟
- لكي يكون عناق الدب ناجحًا ، يجب على الشركة المستحوذة تقديم عرض حيث يتم الحصول على عدد كبير من أسهم الشركة المستهدفة من قبل الشركة المستحوذة بمعدل أعلى بكثير من سعر السوق. قد تتبع الشركة هذه الإستراتيجية للتخفيف من شكل أكثر صعوبة من الاستحواذ أو الاستحواذ والذي سيستغرق وقتًا أطول بشكل كبير.
- تستخدم الشركة التي تستحوذ على الشركة المستهدفة في بعض الأحيان أيضًا عناق الدب لتقييد المنافسة أو قد تذهب لمثل هذا الاستحواذ للحصول على السلع والخدمات التي تكمل عروض منتجاتها الحالية. إنه مشابه لعملية الاستحواذ العدائية ولكن هذا يثبت بشكل عام أنه أكثر فائدة مالية للمساهمين.
- حتى إذا لم يكن هناك قرار إداري للحصول على الاستحواذ ، فمن المحتم أن تأخذ عروض عناق الدب على محمل الجد لأن الشركة ملزمة بالتصرف في مصلحة مساهميها. في بعض الأحيان ، يتم تقديم العروض للشركات الناشئة أو نماذج الأعمال المتعثرة مع الاعتقاد بأن الشركات وأصولها سيكون لها قيمة أعلى في المستقبل القريب وستحقق أرباحًا أكثر مما تحققه حاليًا.
أمثلة على Bear Hug
دعونا نناقش الأمثلة التالية.
مثال 1
أحد الأمثلة على الاستحواذ عناق الدب هو حالة Microsoft التي تنوي الاستحواذ على أعمال Yahoo حيث عرضت Microsoft على Yahoo شراء أسهمها بعلاوة استحواذ 63٪ مقارنة بما أغلقته في اليوم السابق. بدا هذا مفيدًا حقًا للمساهمين حيث كانت Yahoo في ذلك الوقت تكافح حقًا وكانت أعمالهم تتكبد خسائر فادحة.
المثال رقم 2
استحواذ شركة فيسبوك العملاقة الأمريكية للتكنولوجيا على خدمات Whatsapp messenger. قرر Facebook وضع أعمال Whatsapp تحت مظلته وقدم عرضًا مربحًا لـ Whatsapp والذي كان من الصعب رفضه. وهكذا ، في غضون أشهر من محادثات الإدارة ، قررت Whatsapp أخيرًا الاستحواذ على Facebook ومواصلة أعمالها تحت ملكية Facebook.
فشل عناق الدب
- قد يكون عناق الدب مكلفًا إذا كان المضي قدمًا في عرض المنتج لا يعمل بشكل جيد في السوق.
- في أوقات الاستحواذ اليائسة ، قد يتم الاستحواذ على الشركة المستهدفة بمعدل أعلى بكثير مما تستحقه بالفعل.
- سيكون لدى الشركة المستهدفة دائمًا ضغوط لتجاوز أدائها للتخلي عن أرباحها كعائد على الاستثمار الذي تقوم به الشركة المستحوذة.
- في بعض الأحيان ، يتم استبدال الإدارة أو القوى العاملة بأكملها من قبل الشركة المستحوذة لأنه بعد الاستحواذ ، يكون للشركة المستهدفة سيطرة كاملة على الشركة المستهدفة.
- عندما تكون هناك دعوى قضائية ضد الإدارة حيث يكون مجلس الإدارة مسؤولاً بشكل مباشر عن خدمة مصالح المساهمين.
لماذا تستخدم الشركات Bear Hugs Takeover؟
تستخدم الشركات استراتيجية الاستحواذ هذه للأسباب التالية:
# 1 - تقييد المنافسة
عندما تعلن شركة عن استعدادها للاستحواذ ، سيكون هناك العديد من المشترين المهتمين بها. وبالتالي فهي مفيدة في التغلب على المنافسة حيث لا بد أن يتم الاستحواذ على الشركة المستهدفة بسبب السعر الذي تحصل عليه والذي يكون أعلى بكثير من سعر السوق.
# 2 - لتخفيف أو تجنب المواجهة مع الشركة المستهدفة
قد تتبع الشركات هذه الاستراتيجية عندما تكون الشركة المستهدفة متشككة أو مترددة في قبول عرض الشراء. وبالتالي ، فإن النهج البديل للحصول على موافقة المساهم هو الذهاب لعناق الدببة حيث تقدم الشركة المقتناة سعرًا يصعب رفضه.
مزايا
بعض المزايا هي كما يلي:
- إنه يعمل لمصلحة المساهمين حيث يحصلون على سعر أفضل لحيازة أسهم الشركة.
- قد تقدم الشركة المستحوذة حوافز إضافية للشركة المستهدفة لزيادة فرص نجاح عملية الاستحواذ.
- يساعد على الحد من المنافسة في السوق عندما يكون هناك استعداد من قبل الشركة المستهدفة للاستحواذ.
- يساعد الشركة في الحصول على المنتجات والخدمات التكميلية وتوسيع توسع الشركة في السوق.
سلبيات
بعض العيوب هي كما يلي:
- يمكن أن تكون مكلفة إذا فشلت الشركة المستهدفة في الأداء في مراحل لاحقة بعد الحصول عليها بسعر أعلى.
- هناك دائما ضغوط على الشركة المستحوذ عليها لإثبات عائدها على الاستثمار.
- قد تفقد الإدارة الحالية سيطرتها تمامًا على عملية صنع القرار الإداري مع سيطرة الشركة المستحوذة على العمليات.
استنتاج
يعتبر الاستحواذ على Bear hug مفيدًا جدًا لمساهمي الشركة المستحوذة أو الشركة المستهدفة لأنهم يحصلون على تقييم أفضل لأسعار أسهمهم حيث يتم الحصول على أسهم الشركة المستهدفة من قبل الشركة المستحوذة بمعدل أعلى بكثير مما هو سائد في السوق .
